Os empregadores procuram colaboradores que contribuam imediatamente, se adaptem rapidamente e cresçam com a organização. Ao mesmo tempo, a inteligência artificial está a remodelar o trabalho de entrada de formas que as empresas têm dificuldade em prever. Os empregadores estão a questionar tudo — quão eficazes são as suas pessoas num mundo movido por IA? Quantas pessoas precisam realmente? Como podem ter a certeza de que as suas pessoas terão as competências para manter o seu negócio competitivo no futuro? Os diplomados questionam-se sobre como irão ganhar a experiência necessária para progredir, onde a irão adquirir e quanto tempo esta se manterá relevante. De acordo com o Relatório de Progresso Humano da ETS de 2026, os trabalhadores esperam que a IA esteja envolvida em 52% do seu trabalho dentro de dois anos, um aumento face aos 32% atuais.

Mesmo com a IA a transformar a forma como o trabalho é realizado, o talento emergente continua a ser essencial. Os cargos no início da carreira fazem mais do que atribuir responsabilidades por tarefas rotineiras. São também o campo de formação onde as organizações desenvolvem os especialistas, gestores e líderes de que necessitam. O trabalho pode mudar, mas as organizações continuam a precisar de pessoas com as competências duradouras certas para aprender o negócio, exercer juízo e crescer para maiores responsabilidades.

O talento está lá, mas os empregadores não têm acesso aos sinais certos. Os sistemas de contratação raramente são concebidos para reconhecer potencial fora de padrões familiares. Um candidato capaz pode vir de uma instituição desconhecida, de um programa académico pouco convencional ou de um percurso diferente do dos funcionários que já tiveram sucesso. Isso não torna a pessoa não qualificada — torna a qualidade da evidência usada para avaliar essa pessoa crítica.

O facto de os empregadores não reconhecerem a qualidade de um candidato não significa que esse candidato não tenha valor. Quando os empregadores ignoram o talento emergente, é porque lhes faltam métodos fiáveis e escaláveis para identificar potencial e mitigar o risco de contratação. Cada decisão de contratação envolve risco, e os empregadores perguntam 1) se um candidato consegue desempenhar o trabalho, e 2) se o tempo, formação e recursos investidos nessa pessoa irão produzir um desempenho mais forte, retenção e valor a longo prazo.

A maioria dos sinais usados para responder a essas perguntas nunca foi concebida para medir potencial.

Um processo de contratação mais forte começa por separar o que o candidato deve trazer do que o empregador pode desenvolver.

Comunicação, adaptabilidade, julgamento, tolerância à ambiguidade, resolução de problemas e capacidade de aprendizagem são capacidades essenciais que devem orientar as decisões de talento. O conhecimento dos sistemas técnicos, ferramentas e processos é, na verdade, melhor desenvolvido através do onboarding, mentoria e formação direcionada que ocorre após a contratação.

As descrições de emprego de nível inicial invertem essa prioridade. Incluem longas listas de requisitos técnicos e exigem experiência prévia, mesmo quando competências específicas do domínio podem ser ensinadas a candidatos com o papel adequado para o cargo. Isto não significa baixar os padrões. Isto significa que as organizações têm de clarificar quais os padrões mais importantes.

Diplomas, reputação institucional, currículos, recomendações, cargos anteriores e anos de experiência fornecem informações sobre o candidato. Os graus académicos e os certificados podem verificar que o candidato concluiu um programa, e os currículos podem apresentar provas auto-reportadas de experiência, mas nenhum deles valida que o candidato tem as capacidades necessárias para o sucesso profissional.

Quando não há informação mais sólida disponível, os empregadores confiam nos sinais que conhecem. Muitas vezes, ao confiar nestes sinais, candidatos promissores de entrada são excluídos do processo antes de, bem, o seu potencial se tornar evidente.

Gestores de contratação experientes desenvolvem, sem dúvida, um forte sentido de talento. Após anos a entrevistar candidatos e a observar o desempenho no local de trabalho, aprendem a reconhecer padrões associados ao sucesso. Eles reconhecem quando veem.

Este conhecimento é difícil de explicar, desafiante de medir e quase impossível de aplicar de forma consistente numa organização — é inferência humana e, pela sua própria natureza, é único para o ser humano que o exerce. Sem evidências mais fortes ou fiáveis, mesmo os gestores de recrutamento experientes recorrem a sinais familiares que fornecem uma visão parcial do potencial do candidato.

Dois candidatos com graus académicos semelhantes e currículos comparáveis podem apresentar diferenças substanciais em julgamento, adaptabilidade, comunicação, capacidade de aprendizagem e aptidão para o cargo. Os sinais tradicionais de contratação devem ser complementados com provas diretas válidas e fiáveis de capacidade para superar preconceitos, identificar adequação e evitar perder talento que possa mudar a trajetória de um negócio.

A ciência por detrás da medição direta de competências não é nova, mas os avanços em inteligência artificial e tecnologias de menor custo estão a tornar práticas evidências validadas e específicas para cada função, na escala que a aquisição de talento emergente exige. Avaliações baseadas em desempenho, simulações, projetos aplicados, portefólios e demonstrações de resolução de problemas podem fornecer evidências que vão além da inferência baseada em credenciais ou currículos.

Estas ferramentas podem ajudar os empregadores a definir o sucesso e a identificar candidatos que se alinhem com esses requisitos. Não substituem o julgamento humano nas decisões de contratação. O ganho de valor está em melhorar o processo quando vários candidatos parecem igualmente qualificados no papel — a forma como esse valor é expresso ou quantificado depende das partes interessadas envolvidas.

Informação melhor pode ajudar a responder a perguntas que os sinais convencionais de contratação não conseguem. Quais os candidatos têm mais probabilidade de se adaptar? Quem tem o julgamento necessário para o cargo? Quem tem capacidade para aprender? Qual é a pessoa que tem mais probabilidade de reter e crescer até se tornar líder?

O objetivo não é a previsão perfeita. É uma decisão melhor do que aquela baseada apenas em informação incompleta.

Os empregadores não se opõem ao desenvolvimento de novos talentos e de nível inicial. Hesitam em investir tempo, formação e recursos em alguém que pode sair, ter um desempenho inferior ou revelar-se inadequado.

Provas mais fortes podem mudar essa perceção. Quando um empregador tem maior confiança de que um candidato possui as competências duradouras necessárias, a formação técnica torna-se um investimento mais informado.

Essa confiança pode suportar um tempo de proficiência mais rápido, maior produtividade e retenção, custos de recrutamento mais baixos, maior mobilidade interna e um pipeline de talento menos cíclico e mais previsível.

A medição de confiança também pode tornar o desenvolvimento profissional mais significativo. Em vez de dar a todos os colaboradores a mesma formação, os empregadores podem identificar pontos fortes e lacunas individuais e construir percursos de aprendizagem alinhados tanto com o potencial do colaborador como com as necessidades atuais e futuras da organização. Os colaboradores adquirem uma melhor compreensão das suas competências, uma direção mais clara sobre onde focar o seu desenvolvimento e maior autonomia para se adaptarem e manterem-se relevantes à medida que o trabalho muda.

O valor de uma avaliação não é a avaliação em si. O valor reside em recolher informação fiável, compreender o que significa no contexto pretendido e ajudar as pessoas a utilizá-la para tomar melhores decisões. Ao melhorar a qualidade da informação disponível para empregadores e trabalhadores, as organizações podem identificar talentos com maior confiança e investir no desenvolvimento das pessoas de forma mais eficaz.

As organizações podem começar com três alterações.

1. Defina sucesso identificando as capacidades duradouras que distinguem os melhores desempenhos e impulsionam os resultados do negócio.
2. Complemente graus, currículos e experiência prévia com evidência direta de competências, capacidade e potencial.
3. Separe o que os candidatos devem trazer do que a organização pode ensinar, contrate para adequação e depois invista intencionalmente no desenvolvimento técnico de que os colaboradores necessitam.

Os candidatos de entrada nem sempre chegam com todas as qualificações técnicas, mas muitos possuem as capacidades duradouras necessárias para aprender, adaptar-se e crescer.

As organizações que melhoram a forma como identificam essas capacidades podem alargar os seus pools de talentos, criar correspondências mais fortes e criar caminhos mais claros desde o potencial de entrada até ao desempenho a longo prazo. As organizações que vencerem a guerra pelo talento serão aquelas que usam as ferramentas certas para reconhecer promessas cedo, desenvolver intencionalmente as suas pessoas e capacitar as suas pessoas a alcançar o seu pleno potencial.